人事異動 昇格。 昇格要件に、転勤など複数部署への異動経験を加えられるか?

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人事異動 昇格

スポンサードリンク 「 人事異動」・・・この言葉は、サラリーマンにとって本当に悲喜こもごもの意味を持っています。 「人事評価」や「人事査定」もサラリーマンである以上避けて通れませんが、人事異動はそれらと会社の方針や他の従業員の状況などを総合的に判断して、新たな部署への配置替えや進級・昇格(場合によっては降格?)を命じる言葉で、会社員人生に大きな影響を与えます。 そんな人事異動ですが、ではいったいどこで誰がどのようにして決めているのでしょうか。 人事異動の決定権や決定の時期はどうなっているのでしょうか? これは、一般の社員にとってはブラックボックスですよね。 ここでハッキリいってしまえば、人事部(人事担当)の果たす役割が大きいのですが、しかし、そこにはいろいろな事情が働き、あなた(本人)が知らないところで粛々と決められていきます。 人事異動がどう行われているのか、基本的な流れをみていきましょう。 人事異動は会社にとってプラスかどうかで決められている 人事異動はどうやって決められていくのでしょうか? 基本は人事部を中心にして人事異動は進められます。 そうでないと、個人の異動に関して社員自身の意見はもとより、上司の意見、各部門の要求、会社の方向性などが交錯し、どれをとっても事情はバラバラで、まとまる話はひとつもありません。 (あるとすれば、中小企業のカリスマ社長がすべて自分で決めるぐらいでしょうか。 ) 現場の社員一人ひとりの個人的な希望では、あちらの職場が楽しそう、やりがいがありそう、出世したい、給与を上げてほしい、と勝手に考えています。 あなたも人事考課の時など、異動を希望するしないの用紙を提出しているかと思いますが、これはあくまで自分の都合や希望です。 上司の立場からすれば、自分の仕事がはかどるためには優秀な部下が欲しいし、部門全体も業績があがるためにもっとスキルの高い人材がほしいと考えます。 上司は上司で、こうした要望を人事セクションに提出しています。 中には、今自分の下にいる部下はこの仕事に向いていない、注意しても言うことを聞かない、だからどこかへ異動させてほしいといったように、自分の手腕は横に置いておいて、勝手に異動させて放り出すことしか考えない上司もいます。 そうした、個人個人のいわば、わがままな事情や意見を調整するのが人事部なわけです。 スポンサードリンク 人事異動の決め方、決める人は? 人事異動は誰が決めるの? ・・・という質問に対する答えとしては「 いろいろな意見・希望を調整したのち、人事部が案を作り幹部の承認をもらって決める。 」というのが答えです。 でもこれだと、もうひとつピンと来ませんよね。 そこで具体例をあげてわかりやすく整理してみましょう。 では、さらにどんな流れでそれが行われるかを見てみましょう。 つまり、 本人や部署の希望を聞き、本人の能力・適正・成績などを見て、会社の方針にそって、人事部が調整する。 ・・・ということになります。 人事異動の決め方の具体例 これを以下、具体的な事例で紹介しましょう。 尚、本年度の会社の方向性・人事方針は次の3点とします。 営業部顧客開発担当3年。 異動希望で企画部を希望。 同期の中でも優秀で、新人研修のメンター役でも活躍。 入社以来営業経験だけなので、そろそろ違うセクションでジョブローテーションをさせたい。 <調整ポイント> Aさん自身は現職から異動したいと思っているのですが、上司も部門責任者も異動させたくないと思っています。 普通なら、上司もそのまた上司も自分のことを気に入ってくれているのだから、そのままそこにいて可愛がってもらったらいいようなものですよね。 また、人事考課表や人事部情報もいい評価で、これから営業部の中枢になるかもしれない人物と伺えます。 しかし、その結果、現状維持となったら一番納得がいかないのは本人かもしれません。 会社に入った以上、様々なポストを経験して幅を広げたい、可能性を広げたいと思っているのに、もしかしたらこのままずっと営業部に居続けることになるかもしれないと思い、ヤル気をなくしてしまったら逆に会社の損失です。 <人事部案を部門へフィードバック> 営業部ではAさんを異動させたくないようですが、人事部としては優秀な彼を若いうちに他の部門にジョブローテーションさせておきたいと考えています。 特に来年度は、創業50周年を機会に海外進出を考えており、企画部にプロジェクトを作る計画があるのですが、そこで彼の営業経験も生かして活躍させたいのですがどうでしょうか? ・・・ここで、異動を希望していない別の人の場合をあわせて見てみましょう。 経理部会計係所属。 現職希望。 注意すれば素直に認める素直さはあり、少しずつ改善している。 会計チームリーダーの評判が悪く、チームワークに問題があるという報告が上がってきている。 <調整ポイント> Bさん本人は経理部2年目で現職希望です。 もっと経理の仕事を深めていきたいと思っているようです。 直属の上司としては、Bさんはミスが多く、異動させたいようですがその上の部門責任者は現状維持を望んでいます。 上司とその上の上司の意見が一致しないというのはちょっと珍しいですね。 本人のことを最もよく知っているのは直属上司なので、普通はその意見に合わすものですが、なにかあるのでしょうか。 人事部情報で気になるのが、Bさんの上司に当たる経理部リームリーダーの評判が悪いということと、経理部には若手が少ないということです。 もうひとつここには書いていませんが、人事部は会計チームリーダーの考課表を持っているということです。 この会計チームリーダーの査定をつけるその上の上司がチームリーダーを「異動させたい」とか「リーダー不適」と評価していたらどうでしょう。 そうであれば、そのチームリーダーのつける部下の評価はあまり信用できません。 Bさんのミスが多いのは、チームリーダーの指導不足によるものかもという可能性があります。 <人事部案を部門へフィードバック> Bさんの評価は会計チームリーダーによるとあまり良くなくて、異動させたいようですが、チームリーダーそのものにあまり管理能力がないようで、他の部下からの評判も悪いと聞きます。 来年度は若手の育成を方針にしていますが、特に経理部は若手が少ないので、彼(彼女)はそのまま留まって能力発揮につとめてもらいますが、それでいいでしょうか。 ・・・さらに、もう一人の場合をあわせて見てみます。 現職が一番自分に適していると現状希望。 現職維持。 特に取引先の評判がいい。 職場の協調性も悪くない。 <調整ポイント> 本人も、上司も部門もCさんには満足し、このまま現状維持とすればいいかもしれません。 しかし、人事部が持っているコメントが気になります。 「調達価格が上がり続けている」ということと「経費効率が悪い」という2点です。 Cさんが所属する購買部のように、会社経費でモノを購入するセクションは、取引先との正当な取引が重要です。 いわゆる妥協や馴れ合いがあってはいけません。 調達価格が上がることと、経費効率の悪いことが妥協や馴れ合いの結果かどうかはわかりませんが要注意です。 しかし、冒頭の会社の方向性や人事方針を見てみると、同業他社の不祥事にからめて「取引先との付き合い方の見直し」とあります。 購買部のCさんが、長年のベテランでこの見直し策に該当するかどうか、それはもっと詰めてみないとわかりませんが、「もしかしたら」という疑念は人事の得意なところだし、上司も部門もいい評価をしているのは「職場ぐるみ」と勘繰ることもできます。 <人事部案を部門へフィードバック> Cさん自身は現職を希望、そして上司も部門管理者も異動させたくないということですが、購買部は最近、調達価格が上がり続けており、経費効率も悪く担当責任者のCさんが変わることによって業務改善が図れると考えています。 また、同業他社の不祥事が発覚したことで、経営側としてはなんらかの手を打ったところを見せたいという思惑もあります。 購買部は長く勤務すると取引先との関係が深まり、事故につながるといけないので、10年目を一つの節目として、彼(彼女)については異動させよう思います。 会社全体の部門で人事をシャッフル さて、このように人事セクションからの提案を受けた部門責任者は、YESあるいはNOで返事をします。 でも実はこれは人事異動の第1ラウンドです。 Bさんのように「異動させない」という案になった時は何も起こらないわけなのでそれで人事異動の案件としては終了です。 しかし、AさんやCさんのように「 異動させる」となった時、当然、 「異動先」と「代わりの人材」が問題となります。 ここから第2ラウンドがスタートします。 どこの部門もそうですが、異動させる(出す)のはある意味簡単ですが、その代わりに欲しい(入れる)人材にはたくさんのリクエスト項目が付いてきます。 「Aさんは当営業部の中核であった。 彼の年間の獲得営業数字は〇〇だったので、代わりの人材はこれをカバーしてくれるバイタリティのある人がほしい。 未経験者だと勤まらない。 」 「Cさんのようなベテランはなかなかいない。 代わりの人は、取引先との交渉力のある人で原価管理ができる人がいい。 数字に強くて数値マネジメントに長けている人を望む。 」 仮に、各部門から異動する(出す)と決まった人が20人あったとします。 同時に20人のポストが空席になったわけですから、ここへ部門の要望を満たす人材をはめ込んでいくことになります。 イメージとしては、トランプのシャッフルのように20枚のカードから、もっとも適した空ポストへカードを1枚1枚切っていくことになります。 要求通りの人材になることもあれば、もう一度会社全体を見渡し人事部なりにどこかの部門から適任者を引き抜いてくる場合もあります。 また、場合によっては要望されるタイプとは異なる人材をはめ込むこともあります。 人事異動はスンナリとは決まらない 人事異動は、本人からすれば一度は提出した希望ですが、希望通り進むこともあれば、本人の意志とはまったく関係なく決められていく場合もあります。 社員数が多くなればなるほど、ここまで述べてきたようなプロセスの中で個人の希望が聞き入れられることは難しくなります。 人事異動の希望を出していた場合、現部署に留まる希望で出していた場合、いずれにしてもあとは任せるしかない状況です。 本人としてはたまったものではなのですが、第三者からみて面白いのはこれまで述べてきた人事異動の基本決定プロセスに加えて、なんとも人間的な 「好き・嫌い」「人脈・学閥」「世話になった・世話をした」が人事異動に影響することがあるということです。

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人事異動 昇格

1.人事異動とは? 人事異動とは、企業の命令に従い社員が、配置や地位、勤務状態などを変更すること。 配置転換• 転勤、転任• 昇進、昇格• 降格、降職• 役職への任命、解任• 新規採用• 定年退職、勧奨退職• 免職 などがあります。 また、• 企業内の人事異動:企業内部における職位変化を意味する人事異動• 企業外への人事異動;出向や転籍といったグループ企業間などで実施されるもの 2つに解釈されるのが一般的です。 注意したいのは、人事異動という言葉は労働基準法などで明確で公式的な定義がある言葉ではない点。 そのため同じ言葉を使っても、意味は使う側によって異なる場合もあるのです。 人事異動は一年を通して実施しますが、日本の企業では毎年3月末や事業年度末を節目とすることが多いようです。 3.人事異動を行う目的 人事異動は、目的を持って実施されています。 たとえば、• 組織の年齢的、地位的な人材構成の適正化やアンバランスの解消を目的として、採用活動を実施• 作業や業務のマンネリ化の解消や防止を目的として、配置転換や転勤、転任を実施 といったもの。 企業は組織を構成する社員を適切な部署に配置することで、企業活動を円滑に進めることができるのです。 同一の職場勤務が長くなれば、技術の向上やノウハウの蓄積が見込まれる反面、後進の育成が停滞したり取引先との癒着が問題になったりします。 このような事態を回避するためにも、定期的に組織に新しい風を送り込むことができる人事異動は欠かせないのです。 その他、心身に負担をかけやすい業務の担当者を数年ごとに入れ替えて対応といった目的もあります。 具体例 病院に勤務する看護師の例で考えてみましょう。 新規採用された看護師の多くは、最初に一般内科に配属されます。 なぜなら老若男女の多様な疾患に対する業務を学ぶためです。 一通りの業務を経験した後は、• 小児科• 整形外科• 産婦人科• 精神科 など、特殊な業務の診療科に配属され、個々の能力を高めていきます。 また、ローテーションを組んでさまざまな診療科を経験するケースもあり、その場合はオールラウンド的に実務をこなせる人材の育成が目標となるのです。 このような事例は、病院だけでなく一般企業でも広く実施されています。 5.人事異動で検討される要素 人事異動を実施する際に、検討される要素があります。 在職年数• 健康状態• 階級や職位• 現所属部署での勤務態度を含めた人事評価• 人間関係• 休暇取得状況• 保有資格や免許、特技• 採用試験の成績• 昇給昇格など昇任試験の成績 といった社員本人の要素などです。 その他、• 異動先組織の欠員状況や補充要望• 企業の人事、経営戦略 なども検討要素となります。 これらを踏まえた上で、• 社員の希望を聴取• 家庭状況など社員の意見を聴取 といった機会を設けるケースもあります。 ただし、最終的な決定は使用者の人事権によって行使されるのです。 また社員の意見をどの程度加味するかは、使用者の裁量に委ねられます。 人事異動を実施する際の検討要素には、社員個人の要素や人事・経営戦略のほか、現場の状況や要望などがあります。 6.人事異動の種類 人事異動には、多くの種類があります。 種類ごとの特徴を説明しましょう。 企業内の人事異動(配置転換)• 企業間の人事異動• III. 海外への転勤、出向、派遣、出張など I. 企業内の人事異動(配置転換) 企業内の人事異動には下記のようなものがあります。 配置換え• 昇進・昇格、降格・降職• 職種の変更• 長期出張・応援• 東京支店から大阪支店に勤務場所を変えるように住所変更を伴う場合から、新宿支店から渋谷支店へといった生活に何ら影響を与えない程度の転勤までさまざまです。 たとえば、東京営業所の総務事務として勤務していた社員が、同じく東京営業所の営業事務へと勤務の場所が変更になるなど。 勤務地は変わらないけれど業務内容は変わるといったケースが多くあります。 昇進:企業内での位置付けが下位職階から上位職階に異動すること• 昇格:職能資格制度などで自分の評価が上がること• 降格:企業内での位置付けが上位職階から下位職階に異動すること• 職種の変更は、• 販売職から事務職へ• 事務職から研究職へ などをいいます。 また、総合職から一般職といったものも職種の変更に当たります。 労働者派遣法に基づく許可、届出をする世間一般でいうところの人材派遣は含まれません。 社内派遣とは、自社あるいは他社の事業所に社員の勤務地を長期的に変更すること。 たとえば、デパートの派遣店員がそうです。 あくまで社員を自社の他事業所や他社の事業所に派遣しているものなので、自社との雇用関係は継続されています。 長期出張:社員の勤務場所を一時的に変更し、臨時的な場所で通常業務を行う• 応援:社員の勤務場所を一時的に変更して、他の業務を行う 長期出張も応援も、一時的に勤務場所が変わるだけで、社員が所属する事業所の変更はありません。 長期出張は、遠方での営業活動などが該当し、応援はイベントなどのヘルプ要員として駆けつけるようなイメージを持つと分かりやすいでしょう。 就業させることが難しい• 就業させることが不適当であると認められる といった場合に、• 雇用関係は維持しながら社員の身分で就業を免除すること• 雇用関係は維持しながら社員の身分で就業を禁止すること をいいます。 企業間の人事異動 企業同士の人事異動には、下記のようなものがあります。 出向(在籍出向ともいう)• 他社に雇用される• 他社の事業所で勤務する• 他社の業務に従事する こと。 社員は自社に籍を置きますので、出向という言い方のほか、在籍出向とも呼ばれます。 他社に雇用される• 他社の事業所で勤務する• 他社の業務に従事する こと。 出向と転籍の違いは、• 出向:自社と社員の雇用関係は継続したまま他社と雇用関係を新たに結ぶ人事異動• 転籍:自社を退職してから他社との雇用関係を結ぶ 点です。 III. 海外への転勤、出向、派遣、出張など 企業活動がグローバル化するにつれ、海外とのやり取りを円滑に行うために社員が海外の事業所で業務を行うことも増えているのです。 海外への転勤や出向、派遣や出張などは、今や当たり前になりつつあります。 人事異動は、企業内の人事異動(配置転換)、企業間の人事異動、海外への転勤・出向・派遣・出張等に分けられます。 7.人事異動のデメリット• 頻繁な人事異動• 広範囲にわたる人事異動 は一見、人事異動の効果を発揮して企業活動を活発化するように見えます。 しかし実際のところは、• 責任の所在が曖昧になる• 勤務期間が短くなり職務の専門性が低下する といったデメリットがあるのです。 デメリットを解決するには、• 人事異動の期間をできるだけ長く設定して責任の所在を明確にする• 高い専門性の求められる職種では欠員が出ない限り、人事異動の実施を意図的に控える といった対応が必要です。 社員にとっての不利益 人事異動が社員に与えるデメリットもいくつか考えられます。 たとえば、• 勤務場所や通勤経路の変更• 職種の変更や異なる業務内容の習得• 新しい上司や同僚などの人間関係の変化• 職場環境の変化• 配偶者の転勤による生活の変化• 子どもの転校 など。 新たな環境を求めている社員にとってはメリットになるでしょう。 しかし、社員によってはデメリットとなってしまうのです。 頻繁で広範囲にわたる人事異動は、企業経営だけでなく社員や家族にデメリットを与える場合があります。 8.人事異動に関する法律 人事異動が適正に行われるよう、人事異動について規定している法律があります。 ここでは、人事異動の際によく問題になる事例に関して規定している3つの法律について見ていきます。 「当該出向の命令が、その必要性、対象労働者の選定に係る事情その他の事情に照らして、その権利を濫用したものと認められる場合には、当該命令は、無効とする。 」というもので 権利濫用の出向は無効という点が明記されています。 使用者は労働者の配置・昇進・降格・職種の変更に関して、性別によって差別を行うことが禁止されているのです。 労働者を人事異動で転勤させる場合、使用者は育児や家族の介護などに配慮する必要があります。 人事異動に関する法律の問題点 人事異動に関する法律はいくつか存在しますが、問題点もあるのです。 使用者の社員に対する人事異動命令は適法か否か、有効か無効かといった判断基準の多くが裁判例にあります。 国会の議決によって成立した成文法である制定法には、人事異動に関する規定は多くありません。 つまり、• 使用者にとっても社員にとっても、人事異動に関する法的なルールが分かりにくい• 法的な理解が進まないことで、労使間のトラブル処理が困難になっている これらは、人事異動に関する法制度の大きな問題点となっているのです。 人事異動は、労働契約法や男女雇用機会均等法などで規定されています。 しかし判断基準の多くが判例による点も多いのです。 9.人事異動の労使トラブル例 労使トラブルが発生した際、人事権のある使用者や経営者側の命令が絶対的という点が考え方の原則になります。 ただし、• 使用者や経営者の一方的で強制的な人事異動• 使用者や経営者と社員との合意形成が全くなされていない といったケースでは、問題が訴訟や社員の退職に発展することも。 またそこまで大きな問題にならなくても、• 不本意な人事異動による社員のモチベーション低下• 一方的な人事異動への不満によるロイヤリティの低下 を招くなど、企業活動への影響が大きくなる危険性もあります。 人事異動に関する労使トラブルは、訴訟や社員の退職以外にも生産性の低下など、企業活動に影響をもたらすことがあります。 10.人事異動は原則として拒否できない 使用者や経営者から命令のあった人事異動は、原則、拒否できません。 日本では、終身雇用制が根強く残っており、会社や組織に対して労働者を容易に解雇できない雇用規制は非常に厳しくなっています。 そのため、長期的な雇用の前提から、会社や組織が持っている人事権が強いという傾向にあるのです。 社員に対して一定の配慮義務はあるものの、強い人事権のある組織からの人事異動命令は原則として拒否できません。 使用者の人事権 人事権とは、労働契約に基づいて使用者が社員に関する採用や解雇、転勤、昇格、降格、部署異動などを行うために有する権利のこと。 使用者からの命令を拒否できない原則はありますが、使用者が人事権を行使する場合、• 労働契約• 就業規則• 労働協約 に沿ったかたちで人事異動を命じないと、権利の濫用となり効力をなくすことになります。 断ると解雇される? 人事異動を断ると、解雇されるケースがあります。 たとえば、就業規則に「業務上の都合により、転勤や配置転換などの人事異動を命じることがある」という規定があった場合。 就業規則にこの一文があることで人事異動は業務命令となり、拒否した場合には業務命令違反に該当し、「懲戒」の対象になると見なされるのです。 人事異動は原則拒否できません。 ただし、使用者が人事権を労働契約や就業規則、労働協約に沿って行使しなければ無効になります。 11.人事異動を拒否できるケースとは? 人事異動は原則として拒否できませんが、• 使用者が人事権を濫用している• 人事異動が社員に対して大きな不利益を与える といった際、原則として拒否できない人事異動を拒否できる可能性が高まります。 会社の権利濫用として無効になるケースの具体例 会社の権利濫用として人事異動が無効になるケースの具体例として考えられるのは、• 労働条件が著しく低下すると判断される場合• 思想・信条、その他の差別的待遇であると認められる場合• 技術・技能等が顕著に低下すると判断される場合• 社員の私生活に著しく不利益が生じると判断される場合• 職種や勤務場所が合理的な予想範囲を著しく超えていると判断される場合• 不当労働行為に該当すると認められる場合• 業務上の必要性がないと認められる場合 などです。 使用者が人事権を濫用したり、社員に対して大きな不利益を与えたりする場合、人事異動を拒否できることがあります。 12.人事異動をめぐるトラブルを未然に防ぐ方法 人事異動では、労使間でさまざまなトラブルが生じることも。 これらトラブルを未然に防ぐには、使用者と社員との間で丁寧なコミュニケーションを取ることが必要です。 最終的な人事異動の決定は、経営側の人事権に委ねられていますし、使用者や経営者から命令のあった人事異動は、原則、拒否できません。 これら人事異動における、• 社員の意見や希望をどの程度まで斟酌するのか• 経営効果と人事異動の実施効果のバランスをどのように図るのか といった観点は、経営側の判断によって決まります。 労使間で丁寧なコミュニケーションを取る その際、• 人事異動の希望の有無といった社員情報に基づいた検討• 非公式に社員に対して人事異動を事前に通告する「内示」 などを活用して社員に配慮したコミュニケーションを行えば、• マネジメントを効果的に実行できる• 社員や組織全体の成長を促す大きなきっかけにできる• 経営活動を活性化させ、企業に大きな利益をもたらすことにつながる といった人事異動のメリットが享受できるのです。 トップダウンで決定した仕事に人材を割り振る欧米型の組織形成ではなく、内示を活用して本人の意思確認や引き継ぎの準備期間を与え、スムーズな人事異動を可能にできる人材をベースにした組織形成は、人事異動で生じる労使間のトラブル防止に役立つでしょう。 労使間で丁寧なコミュニケーションを取る、これは使用者である企業が忘れてはならないポイントです。

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人事異動を拒否できる6つの場合と交渉のための実践テクニック

人事異動 昇格

人事異動には、社員はあまり認識していない『目的』があります。 そのために誰をどう動かすべきなのか、実は上の人たちは常に悩んでいるのです。 事前に異動者への通知を行うことを「内示」と言いますが、この時点では決して口外しないようにと口止めをされるはずです。 「変更の可能性がある」ためですね。 まずは人事異動の目的を知ることからはじめましょう。 「何のため」に自分が異動しなくてはならないのかを理解しなくては、今後自分がどういったアクションを起こすべきなのかに迷ってしまいます。 以下より会社が人事異動を出す目的を3つ紹介していきます。 「新たな視点を得てほしいから」「能力の幅を広げてほしいから」「後継者を育成したいから」といった理由が主です。 この場合の人事異動は当然栄転です。 今後大きな仕事を任せる予定があるため、人事異動で成長を促すのです。 この際の人事異動としては昇進・昇格といったケースが多い 社員の成長を目的とした人事異動なら基本的には昇進や昇格といった種類の異動が多いでしょう。 例えば、地方転勤でそこの店長や所長を務めたり、新しい事業に向けて編成されたチームのリーダーを任されたりといったケースです。 「人脈を形成してコミュニケーション力の向上」「意欲を刺激することによる効率性の向上」などによる、会社の利益を鑑みた結果の人事異動です。 この目的の場合、適材適所という観点からの人事異動が多いです。 現在の部署では実力を発揮できない、もしくは役に立たないといった判断をされ、異動させられるのです。 この際の人事異動としては配置転換や出向といったケースが多い 社員の成長を目的とした人事異動なら基本的には昇進や昇格といった種類の異動が多いでしょう。 例えば、地方転勤でそこの店長や所長を務めたり、新しい事業に向けて編成されたチームのリーダーを任されたりといったケースです。 皆さんも経験あるかと思いますが、長期間同じ部署で同じ仕事をしていると慣れてきて、気が緩み、仕事で手を抜いたり、集中できなかったりしてきます。 そういった状態を避けるために、会社では人事異動を行うのです。 この場合は左遷も栄転もなく、同一水準の職位で他部署に移ることになります。 銀行員や公務員は不正を防ぐための人事異動といった目的も 栄転とも左遷とも言えますが、会社の利益向上のため、他の職位へ異動させる配置転換や関連会社に異動する出向といった人事異動が選択されます。 もちろん、先方の助っ人として配置転換や出向で異動するケースもありますので、必ずしもこの関係性が成り立つとは限りませんので、そこは理解しておいてください。 人事異動が嫌な場合は思い切って転職するのもアリ.

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